Kupac na prvom mjestu

u originalu: Customer Mania! It is Never Too Late to Build a Customer-Focused Company
autor: Ken Blanchard, Jim Ballard, Fred Finch
godina: 2004
izdavač: Katarina Zrinski d.o.o., Varaždin
dimenzije: 13,5 x 20,5 cm
broj stranica: 215
cijena: 119,00 kn

Prvo poglavlje

Kompanija Yum susreće jednominutnog menadžera

Imam najbolji posao na svijetu. Proputovao sam pola svijeta promatrajući kako funkcioniraju različite organizacije. uvijek tražim kompanije koje se pokušavaju ustrojiti na pravi način – tako da se usredotoče na kupce i stvore okruženje u kojem su ljudi na prvom mjestu i u kojem je važna izvedba.

Zašto je važno usredotočiti se na kupca? Zato što, bilo da prodajete pizzu ili profesionalne usluge, u vašem poslu niste važni vi. Važni su ljudi kojima služite. Kažem da uvijek tražim kompanije koje pokušavaju raditi na pravi način jer je izgradnja takve kompanije neprekidno putovanje. Nema konačnog odredišta. Kada na tom putovanju bez cilja pronađem organizaciju, uzbuđen sam.

Početak

Prije četiri godine zamolili su me da održim govor na godišnjoj konferenciji kompanije KFC (Kentucky Fried Chicken). Na toj sam konferenciji sreo Davida Novaka koji je u to vrijeme bio predsjednik grupe Tricon, matične kompanije KFC-a, Taco Bella i Pizza Huta. Na tom sastanku mi je David pričao o putovanju na kojem se nalaze on i njegova ekipa, na putovanju revitalizacije ne tako uspješnog financijskog stanja, pokušavajući postati organizacija usmjerena na gosta. David je znao da je njegova kompanija, kao uostalom i većina restorana, obećala u prazno da će se usmjeriti na gosta. Vjerovao je da izgradnja kompanije na pravi način znači prijeći na djela umjesto pukog slušanja i usluživanja gosta. To je značilo okupiti tim koji zna kako se potruditi i ponuditi više gostu restorana. David je želio u potpunosti provesti kulturu kupca na prvom mjestu u svim svojim restoranima diljem svijeta.

Ovdje govorimo o vrlo ambicioznom snu. Godine 1997. KFC, Taco Bell i Pizza Hut odvojile su se od kompanije PepsiCo da bi osnovale novu kompaniju Tricon. U to je vrijeme Triconova bilanca dobiti bila jako loša. Nova je kompanija naslijedila dug od 4,7 milijardi dolara, a povrat uloženog kapitala kretao se oko jadnih 8-9 posto. Kao da ovo navedeno nije predstavljalo dovoljan izazov, 2002. godine Tricon je kupio još dva lanca restorana brze prehrane – Long John Silver’s i A&W All American Food Restaurants – i time postao najveća kompanija koja zapošljava oko 840 000 ljudi u gotovo 33 000 restorana u više od 100 država svijeta. U to je vrijeme kompanija promijenila ime u Yum. S obzirom na financijsku situaciju i samu veličinu ovog pothvata, velika promjena navika u organizacijskoj kulturi djelovala je zastrašujuće, ali to nije zabrinjavalo Davida. Sviđao mi se taj njegov stav. Postalo je jasno da mu namjera nije bila samo širenje kulture kupca na prvom mjestu diljem svijeta, već je odlučio da to zaista i provede. Sve sam se više divio njegovoj predanosti i odlučnosti.

Cest mjeseci kasnije pružila mi se prilika da provedem malo više vremena s Davidom kada me zamolio da održim govor na godišnjem sastanku svih rukovoditelja kompanije. Tada smo imali priliku za razmjenu mišljenja i ubrzo smo shvatili da smo srodne suše. David je u svojoj želji da stvori kompaniju kojoj će na prvom mjestu biti gost restorana, pokušao primijeniti sve ono o čemu sam ja godinama pisao i podučavao. A to je pokušavao provesti na jednom od najtežih mogućih područja.

Velika preobrazba

U golfu, ako loše udarite, dobijete šansu udarati ponovno ako kažete: “Loš udarac.” David Novak koristi sličnu frazu da bi slikovito prikazao što planira sa svojom kompanijom. Rekao je da kada je njegova kći Ashley bila mala, a ona i prijateljice bi pogriješile u igri, rekle bi: “Mogu preobraziti.” A upravo to je i Yum – golema preobrazba.

Sama činjenica da se radi o golemoj preobrazbi čini ovaj zadatak stvaranja kulture usmjerene na kupca, gdje je kupac uvijek na prvom mjestu i gdje je izvedba važna, još težim. Puno je jednostavnije primijeniti koncepte o kojima sam godinama podučavao kada započinjete od početka, s novom kompanijom, nego kad preuzmete kompaniju koja je organizirana po drugačijim konceptima te je treba usmjeriti u drugom smjeru. Početi iznova znači pridobiti skeptične i zadobiti povjerenje za potpuno novi način poslovanja.

Kompanija Yum pokušava stvoriti novu zajedničku kulturu poslovanja od grupe decentraliziranih kompanija koje su se do sada doživljavale kao konkurencija. Razočarani nedostatkom sinergije i cjelokupnim poslovanjem, PepsiCo je odlučila da je vrijeme da se ugase čak i velike robne marke.

Dok je Novak bio oduševljen izazovom, njegove suradnike zabrinulo je odvajanje od kompanije PepsiCo, premda su svi znali da su njihovi rezultati bili lošiji od očekivanog, čelni ljudi KFC-a, Taco Bella i Pizza Huta ipak su bili ponosni što su dio kompanije PepsiCo koja svojim imenom donosi kredibilitet i prestiž s obzirom na to da se radi o jednoj od najvećih kompanija na svijetu. Čelni ljudi novih akvizicija Long John Silver’sa i A&W All American Restaurantsa, imaju podijeljena mišljenja.

Svi su se pitali: “Je li zaista moguće preobraziti tako veliku kompaniju koja je stvorena udruživanjem starih i dobro poznatih robnih marki? Kakva će biti ta nova kompanija? Hoće li izgubiti povlastice? Hoće li kompanija biti vrlo uspješna ili neće?”

“Imamo izvanrednu priliku!” rekao mi je David. “Koliko timova i vođa dobije priliku da od poznatih robnih marki, od kojih neke slave pedesetu godišnjicu postojanja, stvori novu kompaniju? Ako je uspijemo stvoriti na pravi način, možemo stvoriti kompaniju stoljeća.”

Strategija zdravog razuma

Dok strukturiraju svoju kompaniju tako da im je gost restorana na prvom mjestu, David Novak i njegov tim trude se da zdrav razum postane uobičajeno pravilo. Zdrav razum govori nam da ako se prema onima koji poslužuju goste restorana odnosite kao da su najvažniji u kompaniji, oni će se prema gostima odnositi kao da su najvažniji ljudi na svijetu. Ako se zaposlenici tretiraju kao pobjednici i sebe doživljavaju kao pobjednike, zadovoljstvo gostiju i profit će doći sami od sebe.

Postavljanje zdravog razuma kao osnovnog pravila ponašanja uključuje razumijevanje ljudi. U slučaju kompanije Yum to znači razumijevanje gosta, dobavljača, kupaca franšize, članova tima, vođa tima, i naravno, investitora – svih onih koji su uključeni u rad kompanije ili svih s kojima ona surađuje. S naglaskom na razumijevanju ljudi, jedno od značenja kratice Yum je:

“You Understand Me.” (Ti me razumiješ)

Potreba za priznanjem je sveopća potreba

Fraza You Understand Me znači ne samo da razumiješ moje jedinstvene potrebe, već da razumiješ i moje sveopće potrebe, kao što je priznanje, koje su prisutne u svim kulturama diljem svijeta. David je to sažeo u izjavu:

“Ono o čemu ovdje govorimo je sveopća istina. Kada su vam ljudi na prvom mjestu, okružite ih disciplinom i procesima koji priznaju njihove napore, i učinkovitost će se višestruko povećati. Svijet postaje globalno selo. Ovo nije pravilo koje vrijedi samo u SAD-u, to je osnovna ljudska istina koja stoji bez obzira na religiju ili prebivalište. U Ujedinjenom Kraljevstvu, Kini, Maleziji, na Filipinima, na Bliskom Istoku, bilo gdje – priznanje potiče učinkovitost.

U knjizi Jednominutni menadžer Spencer Johnson i moja malenkost objasnili smo kako je ključ za razvoj ljudskih potencijala i velikih organizacija primijetiti kada netko radi na pravi način te istaknuti pozitivne karakteristike. Davidova predanost ovom principu je više nego očita. Strastveno objašnjava kako želi priznanje i veličanje uzdignuti na više razine u stvaranju i podržavanju izuzetne učinkovitosti u cijelom svijetu.

Ono što je prije svega ostavilo jak dojam bili su Davidova energija te strast prema kompaniji i poslu kojim se bavi. Veliko je iskustvo ući u Davidov ured. Većina rukovoditelja ima na vidljivom mjestu na zidu istaknut moto kompanije – u ovom slučaju taj moto bio bi: “Mi uočavamo, razaznajemo ljude”. Ali cijeli zid u Davidovom uredu prikazuje vrijednost priznanja. Čitav zid prekriven je slikama ljudi kojima je on diljem svijeta iskazao priznanje. David mi je pokazao slike koje je stavio na strop kada više nije bilo mjesta na zidu. “Dečki iz osiguranja dozvoljavaju mi da ih držim na stropu dok god su čvrsto pričvršćene i ne mogu pasti nikome na glavu”, rekao je smijući se.

Svi ovi dokazi priznanja nisu ovdje da bi ih se samo pokazivalo, nego zbog njega samoga. “Imam najbolji direktorski ured na svijetu”, veseli se poput djeteta u slastičarnici – toliko sretan što je ondje.

Dobivanje pomoći

Cto sam više otkrivao o kompaniji Yum, to sam veće uzbuđenje osjećao što ću moći dokumentirati njihov put uspjeha. Kao što sam već rekao, uvijek tražim dobre primjere među ljudima koji pokušavaju u praksu pretočiti ono o čemu ja podučavam, ali još nisam upoznao grupu vrhunskih menadžera koji bi bili zainteresirani da provedu učenje do kraja – provođenje kompletne korporativne preobrazbe.

Kada sam mu iznio svoje oduševljenje što će njihov put uspjeha biti primjer koji bi mogao pomoći drugima, David i njegov tim također su se oduševili. S obzirom na zahtjevnost zadatka, znao sam da će mi biti potrebna pomoć. Zamolio sam dvojicu kolega, Freda Fincha i Jima Ballarda, da mi se pridruže na ovom projektu. Poznajem obojicu više od trideset godina, Fred je suosnivač kompanije Ken Blanchard i izvrstan savjetnik. Jim je izuzetan pisac i trener koji je sa mnom radio na brojnim knjigama, a bio je i koautor knjige “Whale Done!: The Power of Positive Relationships”.

Kada smo se Fred, Jim i ja sreli s Davidom u njegovu uredu u Louisvillu, složili smo se da bi David i njegov tim mogli zaista uspjeti i obnoviti svoju kompaniju na pravi način te stvoriti i proširiti kulturu usmjerenu na kupca diljem svijeta. Ali naš entuzijazam za projekt još se više povećao kada je Davidov tim pristao i rekao: “U redu. Slažemo se, samo da ne napišete limunadu od knjige.” Rekli su nam da slobodno odemo u bilo koji odjel u kompaniji i razgovaramo s bilo kime. “Ali pobrinite se da ono što nađete odražava pravo stanje koje ste zatekli – dobro, loše i ružno.” To nam je omogućilo da postavljamo škakljiva pitanja. To nas je još više potaknulo jer nismo željeli napisati bezveznu knjigu. Taj se stav učvrstio kada nam je David rekao da ne želi da knjiga bude o njemu. Navikli na velik ego većine direktora s kojima smo radili, ovo nas se jako dojmilo.

Poznajući činjenicu da se ponašanje rukovoditelja preslikava na cijelu kompaniju, započeli smo intervjuirati više rukovoditelje u kompaniji Yum kao i u svakoj pojedinačnoj robnoj marki. Usredotočeni na viziju, vrijednost i rukovođenje, dobili smo u vid u ono što je kompanija vjerovala, u njihove težnje i smjer u kojem se htjela razvijati. Zatim smo razgovarali sa vlasnicima franšiza, svim rukovoditeljima, voditeljima restorana i svim članovima tima, kako u Americi tako i u inozemstvu.

Kako se projekt razvijao, tako je rasla naša vjera u predanost kompanije prema svojim zaposlenicima.

Ustrojstvo ove knjige

Tijekom godina shvatio sam da rukovoditelji u velikim kompanijama, bile one fizički velike ili male, znaju kako na pravi način stvoriti kompaniju koja je usmjerena na kupca. To im polazi za rukom jer rukovode na nekoj višoj razini i znaju usmjeriti pažnju zaposlenika na nešto više od pukog zarađivanja novca. Oni shvaćaju snagu kulture kojoj su na prvom mjestu zaposlenici i izvedba te intuitivno koriste 4 ključna koraka za stvaranje kompanije na pravi način:

1. korak: Usredotočite se na pravi cilj i viziju.

2. korak: Dobro se odnosite prema kupcima.

3. korak: Dobro se odnosite prema zaposlenicima.

4. korak: Zaposlite prave rukovoditelje.

Da odmah razjasnimo, kad govorim o rukovoditeljima ne mislim nužno na vodeće menadžere. Rukovođenje je proces utjecanja na druge i rukovoditelj može biti svatko tko ima priliku utjecati na druge, na jedan ili drugi način. Velike organizacije imaju rukovoditelje na svim razinama.

Ova je knjiga podijeljena u tri dijela.

Prvi dio sadrži uvodno poglavlje i daje kratki pregled povijesti kompanije Yum. Drugi, glavni dio knjige, točno i detaljno opisuje četiri koraka za stvaranje kompanije usmjerene na kupca na pravi način. Sastoji se od četiri poglavlja od kojih svako predstavlja jedan od četiri koraka. Prvi dio svakog poglavlja nazvan je “Blanchardov san” i sadrži moja razmišljanja o tome što je potrebno da bi se taj korak napravio na idealan način. Drugi dio svakog poglavlja nazvan je “Stvarnost kompanije Yum”. U tom dijelu iznesena su iskustva zaposlenika u kompaniji Yum – rukovoditelja, trenera, suradnika i njihove životne priče. Opisan je način na koji oni koriste te korake kako bi reformirali kompaniju i ostvarili san u promicanju kulture gdje je kupac na prvom mjestu diljem svijeta.

Na kraju svakog poglavlja dolazi bodovna lista. To je moj dojam o tome koliko se dobro kompanija Yum snašla u svakom od područja usporedbi,s idealom koji sam opisao u dijelu “Blanchardov san”. Treći dio, “Sljedeći koraci”, opisuju izazove s kojima se moraju suočiti da bi proces išao bolje i što poduzimaju da bi ispunili ta očekivanja. Završno poglavlje “To je vaš izbor” pomoći će vam da donesete vlastite odluke: “Relite li proći kroz Yumova vrata ili kroz tiha vrata?”

Detaljan plan za reljenu promjenu

Kompanija Yum nije jedina kompanija koju smo mogli uzeti za primjer kako stvoriti kompaniju usmjerenu na kupca, ali je među mnogima najzanimljivija. Kompanija Yum ima najpozitivniju, najdinamičniju kulturu koju smo ikad vidjeli. To je najveća kompanija koja vodi lance restorana na svijetu, a ipak su posvećeni malim stvarima. Njihov put nudi detaljan plan za željenu promjenu koja se može primijeniti na sve tipove i veličine organizacija i kompanija koje žele poslovati s većim dobitkom, a u isto se vrijeme dobro zabavljati dok ispunjavaju svoje poslovne ciljeve.

Pouka ove priče je da nikada nije prekasno da počnete na pravi način stvarati kompaniju u kojoj će kupac biti na prvom mjestu. U kompaniji Yum prvi će priznati da to nije mali posao i da su tek započeli sa svojim putom promjene; njihovo rukovodstvo je na dobrom putu da od dobrih marki upitne prošlosti stvori pojedinačne, zanimljive kulture koje već ostvaruju zamjetne rezultate. Kao što Dave Deno, financijski direktor kompanije, voli naglasiti: “Sve vrijednosti koje bi trebale rasti, rastu, i sve koje bi trebale padati, padaju.”

Od 1997. godine otkad se odvojio od PepsiCo, kompanija Yum je trostruko povećala vrijednost svoje dionice, udvostručila povrat uloženog kapitala i tržišnu kapitalizaciju s 3,7 milijardi povećala na 10 milijardi dolara. 4,7 milijarde dolara duga s kojima je kompanija Yum bila opterećena, danas iznosi samo 2,1 milijardu dolara i kompanija danas glasi kao vrlo poželjna za investiranje.

Nadamo se da ćete uživati na ovom zajedničkom putovanju. Sigurni smo da, bez obzira na veličinu vaše kompanije, na to je li konzervativna ili probitačna, stara ili nova, da li u njoj rade vrhunski menadžeri ili samo službenici – da je možete razviti na pravi način ako se usredotočite na kupce.